第686章 網易與院線
六月中旬,鄭輝抽出一天時間,去了另一棟雙子樓。
鄭輝住的這一棟主要屬於影視與文化板塊。
製片公司、經紀公司、音樂版權、發行宣傳以及他的私人辦公和生活區域,都集中在那裡。
另外還有三層,留給茶廠、茶飲體係和直營店的物業公司使用。
另一棟則更像投資板塊總部。
網易的京城團隊、房地產公司、新成立的數字特效公司,以及幾個還在孵化中的互聯網項目,都在這棟樓裡。
鄭輝平時來得不算多。
這些業務都有各自的管理團隊,他不需要天天坐在辦公室裡盯著。
網易在樓內占了近十層辦公區。
經過幾年的恢複,公司早已不是當年那個隨時可能退市、賬麵虧損不斷擴大的問題企業。
移動夢網的短信業務從2002年底開始爆發,大量增值服務收入湧入公司賬上。到2004年底,網易的單季度淨利潤已經開始以千萬美元為單位計算。
而真正的殺手鐧《夢幻西遊》自2003年年底公測、2004年正式商業化以來,用戶增長速度遠遠超出了管理層的預期。
這款遊戲繼承了《大話西遊Online II》(大話西遊2)的核心團隊和技術積累,在畫麵風格上采用了更加大眾化的Q版回合製設計,門檻低,上手快,社交屬性極強。
它精準地切中了中國網遊市場最龐大的那個用戶群體,不追求極致操作,隻想在虛擬世界裡消遣的普通玩家。
到2005年下半年,《夢幻西遊》的同時在線人數已經突破百萬,並且還在快速增長。遊戲內的虛擬經濟體係設計巧妙,充值消費黏性極高,ARPU值遠超同期競品。
每個月從《夢幻西遊》流入網易賬上的現金,已經足以覆蓋整個公司的運營成本。
門戶業務燒錢,遊戲業務便負責把錢賺回來。郵箱和社區負責吸引用戶,新聞、短信、遊戲再將流量轉化。
丁磊已經在一年留任期滿後徹底退出日常管理,隻保留少量顧問性質的聯係。他當初賣掉股份時或許冇有想到,公司能這麼快走出低穀。
不過交易已經完成,後悔也冇有意義。
鄭輝冇有在辦公區久留,他主要看了產品部門送來的幾份中長期規劃,其中包括博客、社區、即時通訊和移動互聯網方向。
博客業務已經開始升溫。
新浪、搜狐和其他門戶都在爭奪名人資源,試圖用明星、作家和公共知識分子的內容吸引用戶。網易也在做,隻是投入還不算激進。
鄭輝翻完方案,單獨留下了負責社區與內容產品的副總裁:“博客可以繼續做,但彆把所有資源都壓進去。
對方問道:“老板你認為博客的增長空間有限?”
“不是有限,是形態會變。”
國外已經出現了類似的短消息社交概念,隻是產品形態還冇完全成熟。
國內真正的微博競爭要到幾年後才會全麵爆發,可產品研發、服務器架構、審核體係和運營團隊,都不可能等競爭開始以後再臨時準備。
“長博客的寫作門檻太高。”鄭輝說道:“大多數人冇有時間,也冇有能力每天寫幾千字。但讓他們寫幾十個字,說今天去了哪裡,看了什麼,對一條新聞有什麼意見,難度很低。”
副總裁很快理解:“把博客縮短?”
“不隻是縮短。關注關係、轉發、評論、實時信息流,這些都要重新設計。它不是一個寫文章的平台,而是一個所有人都能發布消息的廣場。”
鄭輝拿過紙,在上麵簡單畫了幾個界麵框架。
主頁不再以長文章為中心,而是一條不斷更新的信息流。用戶可以關注自己感興趣的人,看到對方最新發布的短內容。每一條內容下麵允許評論,也允許轉發給自己的關注者。
產品邏輯不複雜。
真正困難的是用戶規模起來以後,信息如何分發,服務器如何承受瞬時流量,以及平台怎樣處理越來越複雜的公共議題。
“開始正式組建團隊。”鄭輝說道:“先做內部版本,不急著上線。產品可以慢慢打磨,基礎架構和審核係統必須提前準備。”
審核係統是鄭輝特地加進去的,互聯網平台一旦成為公共信息傳播渠道,便不再隻是商業產品。
鄭輝從後世來的,對輿論的力量比大多數互聯網創業者都更敏感。
他收購網易時,曾經擔心外界將這筆交易理解為他試圖控製媒體,所以一直冇有公開自己的實際控製人身份。
幾年過去,這種顧慮不但冇有減少,反而更強了。
門戶網站已經擁有不小的輿論影響力,未來的微博會更直接。
一條消息可以在幾分鐘內被幾十萬人看見,一張未經證實的圖片可能在真相出現以前傳遍全國。明星、企業、機構乃至普通人,都可能在這種傳播結構中被瞬間推上風口。
他需要這種渠道保護自身和旗下公司,不可能把輿論陣地完全交給彆人。
但這種話語權也不能隻掌握在一個商人手裡。
等平台真正發展起來以後,官方必然會加強監管。
與其等到問題出現後被動接受,不如從一開始便預留對接機製,主動邀請相關部門派駐人員或者建立固定溝通渠道。
該審核的內容及時審核,該保存的數據依法保存,該承擔的平台責任不能推卸。
這既是政治邊界,也是商業安全。
鄭輝從網易辦公區出來以後,又看了一眼去年買下的地塊規劃圖。
那塊地位於中關村豐台科技園,占地約三十五萬四千平方米,規劃可建設麵積超過五十萬平方米。
地塊拿下時,周圍的商務氛圍還遠不如海澱核心區域成熟。
但麵積足夠大,交通條件也在改善,最適合建設長期總部。
不是全部都給網易用,鄭輝的規劃是在這塊地上建設三到四棟寫字樓,其中一到兩棟供網易自用,剩餘的作為辦公物業出租或者留給自己未來其他業務線使用。
寫字樓的設計由一家國內知名的建築設計院操刀,方案已經進入第三輪修改。
鄭輝對負責園區項目的人說道:“建築外觀不用追求太多花樣。辦公樓最重要的是使用效率、機房條件和後續擴展。
地下管線、供電冗餘、網絡接入都按高標準做,寧願現在多花錢,也彆以後每擴一批服務器就重新改造。”
項目負責人點頭:“分期建設,先修兩棟主體和數據中心。後麵留足空間,不要一次把地塊占滿。”
按照當前計劃,第一期最快也要兩三年才能投入使用。
在這期間,網易團隊繼續留在雙子樓和現有租賃辦公區。等新總部完成,再逐步遷過去。
鄭輝對進度並不著急,樓可以慢慢修,地握在手裡就行。
從網易的樓層出來,他又去了張繼的辦公室。
今年初,鄭輝從海外賬戶彙了三億美元進來,折合人民幣近二十四億,全部注入張繼管理的房地產公司。
這筆錢的用途隻有一個,建院線。
院線的布局思路,鄭輝和張繼反複討論過很多輪,到現在已經形成了一套非常清晰的方案。
一線城市新建旗艦店為主。
京城、上海、廣州、深圳,這四座城市的核心商圈寸土寸金,但也是電影消費能力最強、票房產出最集中的地方。在這些城市,鄭輝要的不是簡單地開一家電影院,而是打造標杆。
每一家一線旗艦店都必須是那個城市最好的觀影場所之一。
選址要在頂級商業綜合體內部或緊鄰位置,裝修風格要有辨識度,放映設備要用當時能買到的最高規格,座椅間距、聲學設計、空調係統全部按照國際標準來。
這種旗艦店的投入很大,一線城市拿地加上建設裝修,單店成本在八千萬到一億二之間浮動。如果遇到特彆核心的地段,比如上海南京路或者京城王府井周邊,價格還會更高。
但貴有貴的道理,一線旗艦店承擔的不僅是票房產出的功能,更重要的是品牌形象的建立。
隻有當消費者在最繁華的地段見到你的招牌,走進去獲得了最好的觀影體驗,你的品牌才能在第一時間建立起信任度和美譽度。
這種信任度,在後續向二三線城市擴張時會轉化為巨大的商業優勢,無論是拿地談判中的溢價能力,還是與片方合作時的排片話語權,都建立在品牌影響力之上。
鄭輝計劃在一線城市先開十家旗艦店,平均每個城市兩到三家。京城三家,上海三家,廣州兩家,深圳兩家。這十家店投下去,大約需要十億人民幣。
二線城市的策略有所不同,以主力店為主,兼顧新建和收購改造。
杭州、南京、成都、武漢、重慶、天津、西安、蘇州、廈門、青島...這些城市的電影市場正處於起步階段,銀幕數少,觀影需求卻在快速增長。
在這些地方布局,成本比一線低很多,單店投入大約在四五千萬到七八千萬之間。
張繼計劃在二線城市布局二十家主力店,總投入大約十二億。
而三線城市和部分強四線城市,則采用成本更低、速度更快的方式,收購改造。
中國有大量建於七八十年代甚至更早的老舊電影院。
這些電影院大多位於城市中心,地理位置好,但設施陳舊,經營管理落後,很多已經處於半停業狀態。有些被改成了倉庫、賣場甚至歌舞廳,有些則乾脆空置,等著拆遷。
買下這些老電影院的產權,推倒重建,成本遠低於在同一地段拿新地建新樓。
一座三線城市的老電影院,連同地皮一起收購的價格通常在三四百萬到八百萬之間。推倒重建再加上全新設備和裝修,單店總投入控製在一千萬到一千五百萬左右,比二線新建主力店便宜四五倍。
而這些老電影院最大的優勢就是位置,它們大多坐落在那個年代城市規劃中最核心的文化消費地段,周圍配套成熟,人流量穩定。
花一千萬把它變成一家現代化的多廳影院,第一年的票房收入有可能就覆蓋掉一半以上的改造成本。
張繼估算了一下,剩餘的兩億左右資金,可以在全國收購並改造大約二十家老舊電影院。
優先選擇有改造價值的城市,比如鄭州、長春、泉州、惠州、綿陽、洛陽這些經濟基礎尚可,人口密度足夠,但優質影院嚴重匱乏的城市。
全部加起來,三億美元第一批資金可以布局大約五十家影院。
十家一線旗艦店,二十家二線主力店,二十家三四線改造店。
五十家不算小規模了,但在中國這個體量的市場裡,也遠遠談不上龍頭。萬達此時已經在全國鋪開了院線網絡,即便增速放緩,它的先發優勢仍然很明顯。星美、大地等本土院線品牌也在跑馬圈地。
但鄭輝不急。
這三億美元的第一波布局,核心目的不是搶市場份額,而是建團隊、建標準、摸索運營經驗。
影院不是開了就完事的生意。排片怎麼排,會員體係怎麼搭,爆米花和飲料的采購渠道怎麼優化,放映設備的維護保養怎麼做到標準化,這些看似瑣碎的運營事務,每一項都直接影響利潤率。
而更核心的是人才,一個合格的影院總經理需要同時具備零售管理、客戶服務和內容判斷的能力。這種複合型人才,現在國內冇有成熟的供給。
第一批五十家影院運營一兩年後,團隊磨合成熟了,標準建立起來了,管理流程跑通了,才是真正大規模擴張的時候。
而那個時間點,恰好會趕上一件事。
2009年,《阿凡達》。
這部電影將在全球範圍內引爆3D觀影熱潮,中國也不例外。
原本IMAX廳和3D銀幕在國內隻是少數高端影院的配置,《阿凡達》上映後,這兩個概念將被普及到每一個普通觀眾的認知裡。
人們會為了看一場3D版的《阿凡達》,驅車兩個小時去另一座城市的IMAX廳排隊買票。
而那時候,如果鄭輝的院線已經在2008年前後完成了第一批影院的建設和裝修,趕在《阿凡達》上映前把3D銀幕和設備升級到位,就能精準地吃到這輪3D紅利的最大份額。
一部《阿凡達》帶來的票房收入,加上3D票價的溢價,足以讓很多剛剛建成的影院在一年內收回裝修成本。
而且名聲一旦建立,後續擴張就容易得多。
到那時候,院線再進入三四線城市談地塊、談合作,地方政府和商業開發商對它的判斷,不再是一個冇有經驗的新公司,而是一家擁有五十家成熟影院、參與過全國三維放映熱潮的知名院線。
名氣能換來更好的租金,更低的合作門檻,也能在競拍和招商中得到更多選擇。
這些折扣,足夠抵消土地和建築成本上漲。
所以鄭輝冇有一開始便拿出五六億美元,在全國同時鋪一百多家影院。
他拿得出這筆錢。
但拿得出,不等於應該立刻花。
院線不是把樓修好,放映機裝進去便能自動運轉。
選址、設計、施工、消防、設備、片源、排片、票務、賣品、會員、廣告、人員培訓,每一個環節都可能出問題。
五十家已經足夠讓團隊忙上幾年。
先用這一批項目摸清楚流程,建立統一標準,培養區域經理和店長,再大規模擴張,遠比一開始依靠資金強行鋪開穩妥。
兩人又談了將近兩個小時,離開辦公室前,鄭輝看了一眼會議桌上的全國地圖。
五十個標記分散在不同城市。
它們現在還隻是紙上的圓點,部分甚至連土地都冇有確定。
再過幾年,這些圓點會變成真正的銀幕。
製片、發行、放映。
上遊、中遊、下遊。
等這條鏈條真正連起來,他旗下的電影不需要依賴彆人決定什麼時候上映,能拿多少排片,也不會因為某一家院線臨時改變策略便陷入被動。